رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم

قاعده رهبری تیمی به نظر می رسد اماده پیشرفت های اساسی دست ، هم از نظر علمی و هم عملی . این معرفی در مورد رهبری در  سازمان های مبتنی بر تیم در این مقاله ، برخی از چالش ها و فرصت های عمده در مورد پیشرفت های اتی رهبری تیمی را بیات می کند . آنها به طور کاملتر شامل مد نظر قرار دادن موضوعات چند سطحی تاثیرات بین سطحی طرح روش ها و موضوعات سنجش مطالعه بستر رهبری تیمی و احتمال شکل های رهبری دو رگه در تیم ها می شود . سپس مقاله های ویژه نامه به طور خلاصه سطوح تحلیلی رهبری تیمی جمعی ، عقلانی و فردی را مورد بحث قرار می دهند . 
 

رهبری تیمی به نظر می رسد که در ابتدای برخی پیشرفت ها و موفقیت های واقعا بزرگ باشد . بانیان این پیشرفت های قریب الوقوع ، نوشته هایی هستند که در ادبیات مدیریت به ترتیب بر روی تیم ها و رهبری نوشته شده اند . گر چه هر یک از این رشته ها در سالهای اخیر پیشرفت های قابل توجهی کرده اند ، به طور نسبی می توان گفت که به این امر که چگونه این تغییرات ممکن است بر مفهوم کلی رهبری تیمی اثر بگذارد ، توجه چندانی نشده است . این نکته یک دلیل بسیار مهم است در مرود اینکه چرا ما بر ان شدیم تا ویژه نامه ای در مرود رهبری تیمی و نقش رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم ، تدوین کنیم .
بر اساس پیشرفت هایی که در ادبیات تیم ها صورت گرفته است ، چهارچوب عمومی نهاده – فرآیند – ستاده ( I-P-Q) به تدریج در حال تبدیل شدت به یک چهار چوب پیچیده و واقعی است . تاکید بیشتری بر نقش زمان در فرایندهای تیمی شده است و به ویژه سعی شده تا انواع مختلف اپیذودهای عملکرد که تیم های تجربه می کنند ، فهمیده و درک شود مارکز ماتیو و زاکو را 2001 دیگرات شروع کردند به مد نظر قرار دادن اهمیت ستانده ها هنگامیکه در اپیذودهای تیمی نهاده – واسطه – ستانده – نهاده IMOI در ادامه به عنوان نهاده ایفای نقش می کنند ایلگن ، هولنبک ف جانسون و یوند ، 2005 اما روند دیگری به ازمایش این امر که چگونه ساختن هویت های جمعی در تیم ها ممکن است هم فرایندهای تیمی و هم ستانده های تیم را افزایش دهد ، پرداخت افرادی از قبیل ون دروت و باندرسون ف 2005 .
هر دو ساختار زمان ( دی ، سین و چن ، 2004 و هویت ( لورد و بدون 2004 لورد و هال 2005 ون نیپنبرگ ون نیپنبرگ دوکرمر و هاگ 2004 که در ادببیات تیم ها مرود توجه قرار گرفتند در علایق نظری و تجربی معطوف به رهبری نیز مرکز توجه بوده اند . اما شاید بزرگترین پیشرفتها از طریق درک شکل های جمعی تر رهبری ، شکل گرفت . عنوان رهبری مشترک میازن یادی از این توجهات مثل پیرس و کانگر 2003 پیرس و سیمز 2002 را به خود جلب کرد اما روش هایی نیز وجود دارد که بر رهبری پیوندی لیپمت – بلوست ، 2003 و مشارکتی برون و گیویی یا 2002 گروت 2002 نیروهای شبکه اجتماعی برای رهبری بالکوندی و کیلداف 2005 و نیز مجموعه های ظرفیت رهبری دی ، گرون و سالاس 2004 تاکید می کنند . این موارد فقط روش های مثالی اندکی است که تلاش می کنند برای فهم و مطالعه بهتر رهبری در تیم ها و سازمان ها فراتر از رهبر فردی بروند.
علی رغم فقدان انسجام در میان پیشرفت های جدید تر در تیم ها و رهبری عقیده رهبری تیمی در رهبری علمی مورد غفلت قرار نگرفته است رای مدور ادبیات در این مورد به این مطالعه ها رجوع کنید ک بورک و دیگران 2006 همین شماره سالاس بورگ و استاگل 2004 زاکارو و کلیموسکی 2002 زاکارو ، رتیمت و مارکس 2001 اما در اکثر این روش های پیشین نقش رهبر شناخته شده و قالبا به صورت رسمی منصوب شده بر فرایندها و پیامدهای بعدی تیم مورد تاکید بوده است . به عنوان مثال زاکارو و دیگران 2001 یک روش عملیاتی را در مرود رهبری تیمی ارائه کردند که از طریق آن رهبران اثر بخش هر نوع فعایتی که بیشترین نیاز نسبت به تنها در تیم وجود دارد را فراهم می اورند ( مک گرات ، 1962) . در فضای تیم به رهبران نو خاسته و غیر رسمی تایید و تصدیق بسیار کمتری اهداء شده است .
در مرور کمی بسیاری از تحقیقات موجود در زمینه رهبری تیمی بورک و دیگران فرا تحلیلی بر روی مطالعاتی که اثرات رفتار رهبر فردی بر پیامدهای سطح تیمی را مورد محک قرار داده اند ، صورت دادند . این روش ها را با انچه توسط دی و دیگران 2004 در جهت ساختن یک ظرفیت مشترک در رهبری در تیم صورت گرفت مقایسه کنید . تفاوت میان این دو روش با انچه در ادبیات رهبری استراتژیک گفته شد ، قابل مقایسه است ادبیاتی که متذکر شد که بین رهبرانی سازمانها و رهبران در سازمانها تمایز وجود دارد بول و هوجیبرگ 2000 مشابه این امر در مرود رهبری تیمی این است که بهتر است یک تمایز ارزشمندی بین رهبران تیم ها و تاثیر نسبی انها بر فرایندها و پیامدهای تیم و یک رهبری که در دل یک تیم و تاثیراتی تیمی رشد می یابد ، قائل باشیم .
نیاز است که تصریح کنیم که در مطرح کردن چنین تمایزی ، ما به دنبال یک قضاوت ارزشی برای ارجحیت یک روش بر روش دیگر نیستیم . به جای ان انچه نیاز است شفافیت بیشتر در مرود موضوعات اساسی مربوط به سطوح تحلیل ها است . اگر موضوع مرکزی در مطالعه رهبری تیمی است مهم است که بین سطوحی که در انها رهبری مفهوم سازی می شود تمایز قائل بشویم . این امر به هیچ معنا یک موضوع جدید و تازه در ادبیات رهبری نیست . انتقاداتی به این شیوه کار منحرف شده که رهبری را در یک سطح مفهوم سازی می کند و انگاه در سطح دیگری به مطالعه ان می پردازد وارد است . خوشبختانه اخیرا بازنگری بر روی موضوع رهبری و سطوح تحلیلی صورت گرفته است که باید به محققین کمک کند هنگامیکه زمانش فرا می رسد تا سطحی را انتخاب کنند که به بهترین وجه بین تئوری انها و گزینه های سنجشات سازگاری ایجاد کند راه روشن تری را در پیش بگیرند.
عقیده مشخص کردن سطوح مناسب تحیل و رابطه بین سطوح تنها دو مرود از بسیار چالش هایی است که توسعه های اتی در زمینه رهبری تیمی با ان مواجه است . اما فرصت هایی نیز وجود دارد که کمک می کنند تا چالش ها جبران شوند . بخش بعدی به طور خلاصه به بازنگری انچه ما چالش ها و فرصت های دسته اول رهبری تیمی می دانیم یم پردازد و نیز به این نکته می پرئازد که چرا ما معتقدیم این موضوع در اغاز موفقیت های بزرگ است . ما با مرور کردن محتویات این ویژه نامه و اینکه چگونه این نوشته ها به صورت مجزا و در قالب یک کل به این هدف کمک کرده اند ، به نتیجه گیری خواهیم پرداخت .

1- چالش ها و فرصت هایی برای آینده رهبری تیمی
انچه ممکن است در بسیاری از موارد در حوزه رهبری تیمی به عنوان یک چالش ویژه مد نظر قرار بگیرد . ممکن است به عنوان یک فرصت نیز تعبیر بشود . این دو احتمال را به عنوان دو روی سکه در نظر بگیرید . در جای خوشد به تشریح این امر خواهیم پرداخت که چگونه یک موضوع می تواند هم فرصت باشد و هم چالش با برخی موضوعات سطوح تحلیلی اضافی ، کار را آغاز می کنیم .

1-1- موضوعات چند سطحی
برای جدا کردن موضوعات مهم در مورد به هم پیوستگی  و از هم گسستگی ساختاری به صورت مفهومی و تجربی ، کارهای بسیار زیادتری نیاز است که صورت بگیرد ( کوزلوفسکی و کلین ، 2000 ) به ویژه ایا رهبری تیمی در سطح تیمی همان دیدی را دارد که رهبری در سطح تیمی به هم پیوستگی یا اینکه در سطوح مختلف دیدهای متفاوتی وجود دارد از هم گسستگی یا شاید پاسخ مثبت است شاید موقعیت هایی وجود دارد که به هم پیوستگی ساختار را تشدید می کند یا به از هم گسستگی منجر می شود ، که دانستن ان برای ساختن تئوری تحقیق تجربی و تیر حوزه عمل ارزشمند باشد . گر چه تفکیک کردن این موضوعات ساختاری چند سطحی کار ساده ای نخواهد بود ، فرصت هایی وجو دارد برای بهتر فهمیدن موضوعات مرتبط با اینکه چگونه رهبری در سطح تیمی می تواند فراتر برود اما نمی تواند به صورت کامل جایگزین مشارکت رهبران فردی در ساختن ظرفیت کل رهبری شود ( دی و دیگران ، 2004)

2-1- تاثیرات بین سطحی
قسمت اعظم توجه تحقیقات معطوف به این شده است که چگونه رهبران رسمی می توانند تیم ها را تحت تاثیر قرار بدهند ، که باید به عنوان یک تاثیر بالا به پایین مد نظر قرار بگیرد . مثالی که پیشتر در مرود رهبری تیمی عملیاتی مطرح شد ( زاکارو و دیگران 2001) یکی از مقاله های این روش است همچنانکه کاری که جدیدا در مرود نقش حادثه زای رهبران بیرونی دریایی رساندن به تیم های خود گردان مورگسون ، 2005 ، مورگسون و درو 2006 در هیمن شماره و قاعده نو ظهور مربی گری تیم هاکمن و وگمن 2005 صورت پذیرفته است ، جزء این دسته قرار می گیرند . این روش ها این حکم عمومی را مرود حمایت قرار می دهند که رهبران می توانند رد شکل دهی به عملکرد و فرایندهای تیم نقش مهمی ایفا بکنند . انچه در مقایسه از توجهات به دور مانده است ، امکان تاثیرات تیم بر رهبر است .
یک مثال ممکن است روش پویاتری باشد که در آن رفتار رهبر نسبت به تیم به عنوان تابعی از ظرفیت یا توانایی جمعی تیم برای تعیین کردن مسیر خودش یا حمایت کردن از خودش دستخوش تغییر قرار بگیرد کوزلوفسکی ، گالی ، مک هاگ ، سلاست و کنون – بورز ، 1996 آیا ان م یتواند این مورد باشد که در چنین مواردی مناسب ترین نقش رهبری رهبری خواهد بود که فضای باز و ازادی عملا می دهد یا کسی که ربهری را عمدتا از طریق مدیریت با استثناء انجام می دهد ؟ چنین امکان هایی ممکن است برای فرصت ها فراهم شود . تا وضوح تئوریکی را وارد نظریه بحث انگیز اما غیر فعال جایگزین های رهبری بکنند دیون یامارینو انواتر و جیمز 2002 کرویرمیر 1978 که ان نظریه به این معناست که گاهی مناسبترین کار برای یک رهبر شاید این باشد که هیچ کاری انجام ندهد . اگر به درستی توسعه پیدا می کرد ظرفیت رهبری می توانست در بسیاری از موارد به عنوان یک جایگزین برای رهبری رسمی عمل بکند .

3-1 طرح ، روش ها و موضوعات سنجش
نیازی همیشگی برای مطالعاتی که از نظر روش شناسی معقول هستند مبتنی بر تئوری هستند و سراغ موضوعات اساسی رهبری تیمی می روند ، احساس می شود گر چه ممکن است دین امر پیش پا افتاده و واضح به نظر بسد ، گفتن ان ساده تر از انجام دادن ان است . طرح تحقیق خوبی که با اجرای جدی و پیگیری همراه باشد ، اغلب کاری سخت ، پر هزیه و پیچیده است . این نکته به ویژه زمانی درست است که رهبری تیمی در یک سطح تحلیل تیمی مرود ازمایش قرار گرفته است . نمونه گیری از تعداد کافی تیم برای فراهم کردن قدرت اماری در خور و شایسته می تواند چالش باشد که به تنهایی برای از رده خارج کردن بسیاری از تحقیقات و مطالعات کفایت می کند . به علاوه با توجه به ماهیت چند سطحی آن شاخص هایی که در تحقیق های رهبری تیمی مورد استفاده قرار می گیرند نیز باید چند سطحی و پویا باشند . به ویژه شاخص ها باید فرایندهای شناختی رفتاری و تغییر زای دخیل در رهبری تیمی را پوشش بدهند .
ما در این زمینه پیشرفت هایی کرده ایم اما شاخص های قدرتمندتری مورد نیاز است . مجددا متذکر می شویم که این امر یک هدف ساده نیت اما اگر ما می خواهیم تعینی کنیم بشناسیم و بفهمیم که رهبری تیمی از چه تشکیل شده است ، پس باید به بهبود شاخص هایمان تا زمانی که تبدیل به شاخص هایی بصری و خود گزارش شوند ، ادامه بدهیم .

4-1- مطالعه رهبری تیمی در زمینه
رهبری اشکار است که در خلاء اتفاق نمی افتد و به طور ویژه این مسئله ای است که تیم ها با ان مواجه اند . ترکیب تیم و انواع تیم از یک شرایط و بستر به شرایط و بستر دیگر تغییر می کند و چالش های رهبری متفاوتی را مطرح می کند . رهبری تیمی دخیل در زمینه اجتماعی است که با افرادی که در تیم کار می کنند در ارتباط است و علاوه بر آن با کار تیمی با دیگر تیم ها در یک زمینه وسیعتری سازمانی ، نیز مرتبط است . این زمینه ها در سطوح مختلف رهبری تیمی را شکل م یدهند و بر ان اثر می گذارند . و همانطور که م یدانیم ، زمینه اجتماعی سازمانها اغلب شدید ، متغیر ، چند وجهی ، مبهم ، از نظر اطلاعاتی فقیر و وابسته به جامعه است . اما ما نمی توانیم از عهده پیامدهای نادیده گرفتن زمینه ای که تیم را می سازد بر اییم یا ان زمینه را از تئوری تخقیق و اجرا حذف کنیم اگر یک هدف این است که فعالیت مدیریت را تحت تاثیر قرار دهیم علاوه بر اینکه به ادبیات علمی یاری می رسانیم انگاه ما باید زمینه را در طرحها وظایف تخمین ها و تفسیرهایمان از یافته ها وارد نماییم . در یک سطح مبنای این امر به معنای تلاش متمرکز تر برای وارد شدن به موضوع به عنوان محقق است . گر چه تحقیق های کتابخانه ای جایگاه خودش را در فراهم کردن کنترل بیشتر برای یاری رساندن به ارائه پاسخ به سئوال های مهم دارا است شاید الان دیگر درست وقت ارائه دادن دستور جلسه تحقیقی است که مطالعه رهبری تیمی را در طبیعت وحشی مورد تاکید قرار بدهد به عنوان مثال هاچینز 1995 یعنی در سازمانها و مکان های سخت و ناجور سئوالهای خوبی وجود دارند که برا یتحقیق در ازمایشگاه و طمالعه مدیران مناسب هستند اما ما معتقدیم که محققین باید به جستجو برای محیط های طبیعی برای مطالعه تمام عیار موضوعات مرتبط با رهبری تیمی ، ادامه بدهند .

5-1- شکل های رهبری دو رگه
چالش دیگری که از توجه به رهبری تیمی به عنوان امر مجزا و متفاوت از رهبری تیمها سر بر می اورد این است که شاید ما به مفاهیم انعطاف پذیرتری در رهبری نیاز داریم . در این زمینه توجه سنتی بر روی یک رهبر غالبا به صورت رسمی طراحی شده معطوف بوده است . اگر برخی تیم ها خود مدیریت یا خود رهبر باشند به این شکل که ممکن است مجموعه ای از رهبران نو ظهور غیر رسمی و مستقل باشند انگاه ممکن است ما نیاز داشته باشیم که توده خرناک یا انباشتی از رهبری را مد نظر قرار بدهیم مثل ظرفیت رهبری تیمی دی و دیگران 2004 در ارتباط با چالش های پیشین ما این بدان معناست که در برخی بسترها و برای برخی اوقات ما به فهم ظریف تری از ترکیب تیم و رهبری نیاز خواهیم داشت که می تواند هر دو شکل رهبری متمرکز و پراکنده را با یکدیگر سازگار نماید .
بر حسب فرصت های کلی خبر خوب این است که ما تئوریها ، مدلها ، ابزار ، شاخص ها و روش های تحلیلی بهتری نسبت به هر زمان دیگر ، برای مطالعه رهبری تیمی در اختیار داریم . در زمینه تئوری چند سطحی کلین و کوزلوفسکی ، 2000 و نیز ابزارهایی برای مفهوم سازی و تحلیل درست سئوال های تحقیقات چند وجهی ( لیتل ، اشنابل و بومرت ، 2000 : رادنباش و برایک ، 2002 : ریزودان ، 2003) پیشرفت های قابل ملاحظه ای صورت گرفته است . به طور خلاصه ، محققین امروز نستب به حتی یک دهه پیش جعبه ابزار بزرگتری در اختیار دارند . ما برای مواجه شدن با موضوعات مهم اماده تریم و در نتیجه باید کار بیشتری انجام بدهیم تا بهتر از انچه م یدانیم در جهت تحقق بخشیدن و فهمیدن رهبری تیمی در تمامی اشکالش بهره برداری کنیم .
خبر خوب دیگر این است که فعالیت مدیریت در زمینه رهبری تیمی مثبت به نظر می رسد و تقاضای زیادی برای پاسخ ها وجود دارد . مدیران تشنه پند راهنمایی و ابزارهایی برای مدیریت بهتر تیم های کاری هستند . این نیاز کمک می کند تا درها به روی تحقیق باز شود ، همچنین این فرصت را فراهم می کند تا اثر بگذاریم ، تاثیر بگذارریم و نشان بدهیم که علم ما در عمل نیز اهمیت دارد . امیدواریم که ما از این شرایط استفاده ببریم و نوشته های این ویژه نامه اغاز کننده این فرایند باشند .

2- سازمان ویژه نامه
این ویژه نامه شش متن را ارائه می دهد که در مجموع نمایانگر تنوعی هستند که در زمینه رهبری تیمی می توان یافت . انها را می توان بر اساس مبحث مورد توجه و سطح تحلیلی که در مطالعه فرض گرفته شده است تقریبا در سه طببقه سازماندهی کرد . همه این نوشته ها مطالعات تحقیقاتی تجربی هستند . در کلمات تریف سطح دو مطالعه هستند که یک سطح تماما تیمی را برای تحلیل اتخاذ کرده اند . مایکل انسلی ، کیپ میلسکی ، و کریگ پیرس ، تاثیر نسبی عمودی یعنی سلسله مراتبی را در مقابل رهبری مشترک بر روی عملکرد 66 تیم مدیریت ارشد مورد ازمایش قرار دارند . عملکرد بر حسب رشد در امد و رشد کارکنان در سطح سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است . نتایج انان می گوید که هر دو نوع رهبری برای عملکرد شرکت از اهیمت برخور دارند با رهبری مشترک اعتبار فزاینده ای بالاتر و ورای انچه توسط رهبری عمودی سنتی تر پیش بینی می شود ، فراهم می اید . اجای مهرا ، برت اسمیت ، اندریا دیکسون و بروس رابرستون در بررسی تاثیرات رهبری غیر متمرکز یا پراکنده بر عملکرد 28 تیم فروش منطقه ای چهارچوب شبکه ها یاجتماعی را اتخاذ نمودند .
یکی از نتایج جذابی که از تحقیقات انان به دست امد این بود که داشتن یک ساختار رهبری تیمی غیر متمرکز با عملکرد تیم انطور کهب ا فروش و رضایت تیم مورد سنجش قرار گرفت ارتباط چندانی ندارد . انچه انها دریافتند این بود که انواع خاصی از رهبری غیر متمرکز از بقیه اثر بخش تر بودند .
تمایزی که نمود پیدا کرد تا در مرکز توجه قرار بگیرد با توجه به درجه هماهنگی در مقابل چند پارگی و گسستگی که در ساختار شبکه رخ م یداد . به طور خلاصه همه شکل های رهبری غیر متمرکز به یک اندازه ایجاد نشده اند . محققین باید عاقل باشند تا به پرورش دادن تمایزهای موجود بین شکل های مختلف الگوهای رهبری مشارکتی ، مشترک و غیر متمرکز ، یاری برسانند.
دو مقاله بعدی دیدگاهی در سطح میانه تری را در محک زدن اثرات رهبری در یک زمینه تیمی اتخاذ نمودند . هر دو نوشته چهار چوب اشنایی مبادله رهبر – عضو LMX را به کار گرفتند اما با یک پیچ و تاب مربوط به تیم ها : درجه تفاوت در کیفیت مبادله برای تیم به عنوان یک متغیر میانجی مورد استفاده قرار گرفت .
کائلین بویز وجین هول رابطه متقابل میان سطح متوسط LMX و تفاوت های روابط LMX در 35 تیم از نیروهای مسلح کانادا در تشریح توانمندی تیم و تعارض تیم را مرود ازمایش قرار دادند . یافته های انها تاییدی بود به این نظر که محققین باید نه تنها سطح متوسط LMX را در یک تیم مد نر قرار بدهند بلکه این امر که ان مبادله ها تا چه حد با هم متفاوت هستند را نیز مرود توجه قرار بدهند .
تحت شرایط وجود تفاوت پایین یعنی ویژگیهای معادله ای سازگارتر رابطه کمی بین سطح متوسط LMX و پیامدهای توانمندی و تعارض تیم وجود داشت . تنها در مورد تفاوت های زیاد بود که انها رابطه مورد انتظار بین LMX و پیامدها را یافتند . لوسی فورد و انسون سیرز به بررسی ادراکان مشتریان 51 تیم در چهار کمپانی پرداختند . نتایج نشانگر این بود که جنبه ها و ابعاد کیفیت LMX و نیز کیفیت روابط مبادله ای رهبر – تیم TMX بر این پدیده که ایا اعضای تیم با توجه به ادراکات مشتری به سمت اجماع می روند یا خیر اثر گذار است . در کل سطوح تیمی بالاتر از میانگین در LMX و TMX به نظر می رسد که اجماع را تسهیل می کنند ردست همان موقعی که تفاوت در میان اعضای تیم در زمینه LMX و TMX ممکن است علیه اجماع عمل بکنند.
اخرین گروه از مقاله های ویژه نامه بر تاثیرات رهبران فردی روی نتایج تیم ها متمرکز شدند . فرد مورگسون و اسکات درو تحقیق پیشین بر روی اینکه چگونه و چرا رهبران بیرونی تیم در زمینه رخدادهای خاص مداخل می کنند را بسط توسعه دادند مورگسون 2005 به ویچه انها رابطه بین بغرنجی فوریت و دوره زمانی رخدادها با اختلال گری رخداد و میزان زمانی که رهبران صرف می کنند به انواع مختلف رویدادها را مدیریت کنند مورد محک و ازمایش قرار دادند . نتایج تحلیل های کمی و کیفی انها سه مشخصه را در مورد رویدادها نعرفی می کند بغرنجی فوریت و دوره زمانی که با اختلال تیم رابطه مثبت داشتند اما فقط فوریت رویداد با میزان زمانی که رهبران صرف مدیریت رویداد می کردند ، مرتبط بود . تحلیل کیفی انها بر روی محتوای رویدادها نشان داد که تیم های رخدادهای با اطمینان ارتباط بیشتری با فعالیت های تیم و مداخله های رهبر داشت تا دیگر موارد ک اخرین مقاله که توسط شان بورک و همکارانش نوشته شده است از فرا تحلیلی بر روی روابط بین رفتارهای رهبر عملایتی عملکرد تیمی مبتنی بر رفتار که نتیجه اثر بخشی تیم بهره وری تیم و یادگیری تیم است گزارش ارائه می دها . این حمایتی است برای هر دو رفتارهای رهبر که تمرکز بر وظیفه یا فرد هستند در ساختارهای خروجی اصلی تحلیل های زیر گروههای پیگیری کننده به نتایج دیگری رسید به این شرح که رفتارهای تقویت کننده تقریبا % 30 از تغییرات در یادگیری تیمی را توجیه می کند و توضیح می دهد .

3- نتیجه گیری
مقاله های موجود در این ویژه نامه در مرود رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم مجموعه چهار چوب های متنوعی برای فهم رهبری تیمی فراهم اورده اند . برخی نوشته ها یک سطح جمعی و کلی را در محک زدن نوع رهبری در یک تیم عمودی مشترک پراکنده و تاثیرهای مرتبط با ان بر روی پیامدها و بازده های سطح تیمی برگزیدند دیگر نوشته ها به تمرکز رابطه ای تری روی اوردند که به کیفیت مبادله متوسط در تیم ها به همراه درجه تفاوت مبالده های فردی با رهبر و یا تیم به عنوان یک کل نگاه می کردند و گروه دیگری رهبری تیمی را از طریق لنزیکا رهبر فردی و تاثیرات رفتارهای چنین افرادی بر روی تیم مفهوم سازی نمودند . کدام یک از این روش ها رهبری تیمی حقیقی است ؟ پاسخ باید این باشد که همگی انها در ابتدای این سر مقاله ما گفتیم که شاخه رهبری تیمی در اغاز موفقیت های چشمگیری است . همانطور که نوشته های این ویژه نامه اشکار می سازند رهبری تیمی می تواند در شکل های بسیار متفاوتی رخ بدهد . ما به این ویژه نامه به عنوان کمکی نگاه می کنیم که به تعریف موضوعات اساسی پیرامون شکل های جمعی منطقی و فردی رهبری تیمی یاری می رساند و کمک می کند تا این منطقه برای کوشش های اینده در این قسمت مهم علمی و عملی ، نقشه برداری بشود .